施琰博：股權激勵是一門藝術！
股權激勵很受歡迎，全國各地都有辦班的，這是好現(xiàn)象，但是交流以后卻發(fā)現(xiàn)很多人還只是停留在表面上，學得多用得少，也有很多人只是當作一種知識在學，學了就學了，回去以后還和沒學一樣。
正所謂“學得激動，聽得感動，回去不動”，也有的雖然實施了股權激勵，效果并沒有想象的好。理性分析一下，背后還是有原因的。
一、股權激勵為什么會熱？
股權激勵會熱，和中國老板特別是中小企業(yè)老板的現(xiàn)狀有關系
中國的企業(yè)老板其實是一個龐大的迷失的群體，在企業(yè)經(jīng)營這條路上很難清晰地知道路該如何走，當他們迷茫的時候，就會向外界尋求方法和途徑。
曾經(jīng)的成功學熱、國學熱、資本熱以及各種培訓大師熱，都是迎合了中國老板的迷失和盲從。
中國老板是一個非理性的群體，容易隨波逐流，什么都學，學什么又都沉不下心來，不知道自己真正缺什么，熱過之后卻發(fā)現(xiàn)好像什么都不好用。
就這樣學了很多，用了很多，并不能真正解決問題，此時的股權激勵如同黑暗中的一點星光給大家?guī)砹讼Ｍ?，自然就熱起來了。如此來看，股權激勵實際上承載了太多的責任和使命。
股權激勵會熱，還與老板的某些心理有關系
中國老板因為曾經(jīng)受“假大空”的絕對化、標準化教育的影響而忽視人性特點，總是寄希望于員工主動發(fā)揮人性中的優(yōu)點、自覺屏蔽人性中的弱點，并不重視規(guī)范化管理的建設，心存僥幸。
當一個社會盛行拜物思想的時候，這種冀望就是空想，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理的不規(guī)范給企業(yè)帶來的混亂和傷害就凸顯出來，而把管理規(guī)范起來是一個很慢、很累的過程，特別是基礎管理的完善，需要花費大量的時間和精力。
而且，當大家習慣了一種相對混亂的管理環(huán)境時再去改變，難度非常大，而改變又勢在必行，所以老板就想找一個簡便快捷的方法，把大家拴在一條船上，有福同享，有難同當。這樣一種走捷徑的心理，也是股權激勵會熱的一個原因。
股權激勵會熱，還有一種情況是因為老板累了
做企業(yè)，對老板來說是一件非常辛苦的事情。做企業(yè)很多年，財富也積累到一定的程度。
但是管理未必能跟得上，而重新做規(guī)范的管理，做調整，面對思想和行為的慣性這一阻力，沒有精力；
主要是人也累了，錢也掙夠了，股份就給大家分分，同甘苦共患難吧，這也是股權激勵會熱的另一個原因。
但是從動機上來講，是老板累了，想讓大家和他一起承擔未來，并不是真正為了激勵員工使企業(yè)更健康規(guī)范地發(fā)展，從佛家來講，起心動念不純，也不會有太好的結果。
二、股權激勵為什么是虛熱？
現(xiàn)階段股權激勵并不是真熱而是一種虛熱，具體表現(xiàn)就是雖然大家都在學、在談，但還是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果卻不好。為什么呢？
三、股改失敗的原因解析
今天，股改企業(yè)眾多，而真正成功者卻較少。原因是這些企業(yè)總是在代理制的框架內，用股改對薪酬績效體系為主的激勵制度做修修補補，而不是從建立共享制的角度徹底改革，再造企業(yè)的激勵制度與勞資關系，比較如下：
維系代理制的股改特征
1. 對骨干員工的激勵主體依然是薪酬績效，而不是股權分紅
在方案中員工永遠是打工的，不是合伙人。分紅分多少，怎樣分全由老板說了算。
員工在分紅上既無安全感更缺自豪感，從而難有主人翁的心志。
最終股改只能淪落為替舊有薪酬績效體制打補丁，擦屁股，此類股改失敗是必然的。
2. 總怕給多，不怕給少。只怕自己吃虧，不顧員工感受
目標總是讓員工多干活少拿錢，股改大多在“術”的層面上算計和糾結。
因此，大多數(shù)基數(shù)指標只能每年一定，分紅就要年年重新算。費時費力又費心，老是鞭打快牛，員工永遠難以安心。
老板不愿自己被約束，很少用章程、合同等法制化方式保護員工長期利益，使分紅制度化。
員工無長期追求，則只能視分紅為績效考核一部分，激勵不到位，讓員工依然只看眼前，無長遠打算，此類股改無法成功。
3.最怕自己吃虧，總在銀股上找出路，千方百計讓員工出錢買股份，認為員工出了錢，才能對自己忠心。
逼著窮人干富人的事，破壞有錢出錢，有力出力的社會共贏原則，想用出錢“銬”住員工。這樣只能留住奴才，培養(yǎng)不出主人。
從而，員工參與度大打折扣，信任度也會變得極低，沒有多少窮人愿拿自己的錢去和富人共同試驗……多數(shù)方案尚未落地，已困死胎中。目前，多數(shù)上市公司的期權在無身股激勵的發(fā)放，大多屬于此例。
4.股改源于老板對“己利”的追求，并非企業(yè)家精神的體現(xiàn)。
因此，股改同時往往調整薪酬績效體系，變換提成方法、福利制度，基數(shù)為分紅“封頂”。
以確保老板拿大頭，絕對利益不受“損傷”，這樣的股改失敗成為必然，也無法與企業(yè)傳承有效對接。
建立共享制的股改特征
1. 對骨干員工的激勵，以股權分紅為主，薪酬績效為輔
老板在追求企業(yè)利益最大化的共同基礎上，科學確定勞資分紅比例。
尋求長期穩(wěn)定的制度化解決方案，讓員工既有安全感，又有自豪感，更注意培養(yǎng)員工的主人翁心志，股改才可能成功。
2. 不怕給多，只怕給少，不怕自己吃虧，首先關注員工感受。
目標是讓員工干同樣的活多拿錢，力爭在制度層面重塑勞資關系，由對抗轉為共贏。
因此，股改起步特別強調基數(shù)一定三年不變，二期股改的指標，也在一期股改的第二年底給出并相應推出功勞身股、銀股、期權等，讓員工有長期打算，努力當家作主。
特別重視正規(guī)動員，完善的合同制約，莊嚴的分紅儀式。
在法制化全面保證員工利益的同時也保護了企業(yè)與老板的利益。
3.著力推動以身股為主導的共享制建立，期權為特征的銀股贈與計劃，讓員工有近期又有長遠利益。
倡導老板出錢，員工出力，使股改一起步就有了員工廣泛參與的基礎和積極性，員工就是不相信也可試一把。
在上市公司股改中，特別強調身股為主與期權結合的整體推進，在共享制建立中，逐漸取得員工信任，勞資一體共享未來。
4.股改源于企業(yè)家精神的體現(xiàn)，不是老板“己利”的追求。
為取信于員工，股改起步強調，過去薪酬績效體系不變。員工是在增量利潤中占有大頭，最終合理穩(wěn)定與老板的共享比例。
企業(yè)家是在追求財富絕對增長、安全和更高生活質量的同時，自愿讓員工的占有比例合理提高，最終讓員工拿分紅的大頭。這種共享制的建立，讓企業(yè)傳承變得易行、簡單。
四、“股改”難以治愈的硬傷
下述問題大多不屬于“股改方案七定”要求的內容，更多屬于“企業(yè)運營管理”范疇。
1、 激勵制度與“天時、地利、人和”。
2、 產品和服務的問題——以中關村電腦市場為案例說明。
3、 盲目投資，現(xiàn)金流無法支撐。
4、 老板舍不得。
5、 一期股改和二期、三期的關聯(lián)問題。
6、 家族內部分裂，重要股東矛盾沖突。
五、制定股改起步方案的九大鐵律
1、企業(yè)家控制權的不容挑戰(zhàn)。
2、股改順序先利潤中心，后職能中心。
3、股改起步身股為主，銀股為輔，先推身股后作銀股，股改起步輕易不讓員工拿錢。
4、利潤基數(shù)的確定，必須讓員工信任、滿意和有明顯的大利可圖。
5、超額利潤員工分大，經(jīng)理人與企業(yè)原有薪酬、提成、獎金利益不變。
6、定崗的寧缺毋濫，先易后難，先少后多。
7、模擬老板的慎重選擇，重點激勵量要足夠。
8、崗位定人的反空降，堅決任用原崗位的人為主
9、股改到崗、合同到人、培訓到位、及時分紅、形式正規(guī)。
來源：施琰博
